Reklama
Naszą witrynę przegląda teraz 52 gości 

Trzeba wzbudzić w sobie świadomość decydującej roli, jaką Duch Święty spełnia w rozwoju form liturgicznych oraz w naszym zgłębianiu Boskich tajemnic.
Benedykt XVI

Adhortacja Apostolska Sacramentum Caritatis
(22 II 2007)



 

Zwycięzcy myślą inaczej

- Błędy zawsze można naprawić, ale czas stracony na podejmowanie decyzji jest nie do odzyskania - z Miłoszem Brzezińskim rozmawia Wojciech Staszewski

Jak odnieść sukces?

- Facet w Szczecinie założył klinikę stomatologiczną, przyjeżdżają do niego ludzie aż ze Szwecji. Mówił mi, że w życiu by do tego nie doszedł, gdyby lokalne grono medyczne nie chciało go wygryźć.

 

To, co osiągnął, zrobił ze złości. Jest jednym z wielu przykładów ludzi sukcesu, którzy dali radę, ponieważ było im trudno. Tak jak np. Bill Gates - jemu też było trudno, wsadzali mu głowę do kibla w szkole, pastwili się nad nim. Dlatego mówienie, że jest mi trudno i dlatego nie dam rady, to tłuczenie się z rzeczywistością. Ludzie nie odnoszą sukcesu dlatego, że wszystko im się podkłada, ale pomimo trudności.

W Wielkiej Brytanii szukano wspólnej cechy u self-made milionerów. Na podstawie badań znaleziono jedną: 44 proc. z nich ma dysleksję.

Co ma dysleksja do sukcesu?

- Za tym idą dwa wyjaśnienia. Pierwsze, że jak ktoś ma dysleksję, to od początku wie, że w życiu jest trudno i trzeba się starać. A drugie, że osoby z dysleksją, kontaktując się z innymi ludźmi, rzadziej do nich piszą (bo boją się popełnić błąd), a częściej dzwonią i rozmawiają.

Mnie bardziej przekonuje teoria o kontaktach. Dziś najwięcej pieniędzy robi się, szukając ludzi, którzy coś potrafią zrobić, i kontaktując ich z ludźmi, którzy tego potrzebują. Najcenniejszą rzeczą jest teraz książka telefoniczna w komórce i liczba ludzi, z którymi jesteś po imieniu. W latach 60. menedżer poznawał 25 osób w ciągu roku, dzisiaj poznaje tylu w ciągu miesiąca.

Jeśli jesteś laboratoryjnym separatystą, wszystko robisz sam, siedzisz w kącie, a świat cię nie rozumie - to nie masz szans. Dopóki nie nauczysz się tworzyć sieci kontaktów społecznych.

Spotkałeś takich laboratoryjnych separatystów?

- W każdej firmie. Zwłaszcza w branży IT wiele osób dobrze się czuje w Excelu, a gorzej między ludźmi. Niektórzy mają wprost kosmiczną wiedzę, konkurują z najlepszymi na świecie, są wybierani do wielkich projektów. W branży IT to łatwe, bo ona jest bardzo elastyczna: możesz programować w Polsce, wyjechać do Szwecji i robić to samo, bo język jest ten sam, poza językiem menu, ale to da się ominąć. W odróżnieniu np. od zawodu terapeuty, który jest bardzo nieelastyczny pod tym względem.

Mam w pamięci faceta z branży IT, geniusza. Dla niego najważniejsze było doświadczenie, nie pracował "dla sukcesu", tylko żeby się czegoś dowiedzieć. Chciał jeździć na konferencje, umówił się ze swoją firmą, że dopłacała mu połowę do jego wyjazdów, a potem to organizatorzy zaczęli mu płacić za to, żeby przyjeżdżał. W końcu firma zaczęła go wypożyczać - w jednym tygodniu pracował na Węgrzech, w następnym w Indiach, potem wracał do Polski itd.

To laboratoryjny separatysta, ale z wbudowaną książką telefoniczną. Bo podróżując po świecie, musiał nabyć drugą umiejętność - dogadywania się z innymi ekspertami i błyskawicznego wchodzenia w tryby zespołu. Bo urządzenia mają dziś więcej niż jedną funkcję. Pokaż swój zegarek. Co on ma oprócz mierzenia czasu?

Stoper i GPS.

- Widzisz. Ładny ten zegarek, więc pewnie jest też nieco biżuterią. To razem cztery funkcje. Ludzie, którzy noszą zegarek tylko do mierzenia czasu, są wymierającym gatunkiem, bo urządzenie, które ma tylko jedną funkcję, jest zbyt mało efektywne i marnuje miejsce. Jednofunkcyjny pracownik też. Współczesny ekspert musi wchodzić w zespół i od razu działać na pełnych obrotach.

Polski zwyczaj jest taki, że się robi długą rekrutację, jeszcze dłużej ludzie się wdrażają. A jak się okaże, że się nie sprawdzają, to wszyscy się łapią za głowę, że zanim się go zwolni i zatrudni kogoś, kto być może się sprawdzi, to straty będą takie, że nie będzie już gdzie zatrudniać.

System amerykański wygląda tak, że wszyscy mają być "plug and play". Są od razu wpinani w zespół, dostają instrukcje, z których my się czasem podśmiewamy, mają to przeczytać w dwa dni, a od trzeciego pracować na pełnych obrotach. Kto się sprawdza - zostaje, kto się nie sprawdza - jest szybko wypinany. Niedawno w "Dużym Formacie" prof. Zygmunt Bauman wspomniał, że średnia czasu zatrudnienia w Dolinie Krzemowej wynosi osiem miesięcy. Selekcja jest szybka. Wszystko, co przeciętne albo zbliżone do przeciętnego, jest od razu odcinane.

Jak wygląda tradycyjna polska firma?

- W polskiej firmie uważa się wciąż, że powinno się dostawać pieniądze za ciężką pracę. Że jak się narobi projektów, spotkań, slajdów, to za to jest ta pensja. Nie jest za to. Jest za efekt. Efektu nie ma - nie ma pieniędzy. Można nie pracować i mieć efekt, nie powinno to nikomu przeszkadzać, zwłaszcza pracodawcy.

Druga specyfika, że jako naród jesteśmy bardzo kreatywni; Niemcy, Szwedzi , Finowie - gdzie im do nas...

Ale to nie my wymyśliliśmy najfajniejsze telefony na świecie.

- Nie. Za to wymyślamy najfajniejsze usprawnienia, jesteśmy mistrzami macgyveryzmu. Problem w tym, że jak się coś wymyśli, potem trzeba to zaplanować i zrealizować. A u nas blokada jest już na poziomie decyzji, kto to ma zrobić. Kto ma być dowódcą, kto sekretarzem, kto motywatorem, a kto ma biegać po kawę? Spytaj, dlaczego nas to przerasta.

Dlaczego nas to przerasta?

- Bo praca zespołowa dla nas to absolutna fikcja. Nikt nas nigdy nie uczył, jak pracować w zespole. W piaskownicy o zespole uczą, że trzeba się wszystkim dzielić, zwłaszcza zabawkami, które są najfajniejsze i którymi się właśnie bawimy. Potem w szkole nagle, że trzeba wszystko zrobić samemu. Jak się samemu zrobi pracę domową, to szóstka, a jak ci ktoś pomógł, to niedobrze. Cała nauka funkcjonowania w grupie to gry zespołowe na lekcjach wuefu.

A potem idzie się do pracy, sadzają nas w zespole i mówią: zróbcie coś razem. Odwołują się do części mózgu, która spogląda na nas przerażona i odpowiada: "Że co?".

W kulturach zachodnich tak się miksuje w szkołach zespoły zadaniowe, że jest projekt i zmiana grupy, projekt i zmiana grupy. A u nas? Pamiętaj, sam odrób.

Nie lubisz szkoły.

- Nie lubię archaicznego systemu pedagogicznego. Nie ludzi. Bo nauczyciele są super, próbując wycisnąć miód z tego kamienia. System ciągle jest nastawiony na to, żeby uczyć się na pamięć. Lada dzień każdy z nas będzie miał smartfon i w 30 sekund będzie mógł sobie wygooglać każdą informację. Jeżeli potrafimy zacytować to, co wszyscy potrafią zacytować, to w ogóle nie jesteśmy konkurencyjni na rynku. Jak wszyscy śpiewają to samo, to jest "biznes karaoke".

Nasz system edukacji powstał w XIX wieku, żeby przygotować ludzi do pracy. On ma konstrukcję wojskową, na szczycie której jest profesor. Jeśli masz talent do tańca, w pierwszej klasie stwierdzą, że masz ADHD, i będą cię szprycować prochami tak długo, aż zaczniesz pasować do systemu. Bo system nie przyjmuje do wiadomości, że ktoś się musi ruszać, żeby móc myśleć. I ten system również zakłada, że jak ktoś się nadaje na profesora, to zasługuje na sukces w życiu, a jak nie - to nie. To nieprawda, nie tylko dlatego, że gdyby wszyscy byli profesorami, to nie miałby nam teraz kto podać kawy. Ale też dlatego, że nie wiadomo, jak będzie wyglądał biznes, kiedy dzieci, które zaczynają się dziś uczyć, skończą szkołę. Niech więc sobie każdy, kto chce, będzie profesorem, bo ja nic przeciwko awansowaniu w strukturach nie mam, ale w systemie, który nadąża za światem. Trzeba młodych ludzi uczyć, żeby byli elastyczni, a nie konserwatywni w myśleniu. Żeby zadawali pytania, a nie zapamiętywali odpowiedzi.

Ale samo zadawanie pytań nie uczy niczego. Trzeba umieć szukać i znajdować odpowiedzi.

- Ale szkoła w ogóle tego nie rusza: zadawania nowych, kreatywnych pytań. Wszyscy dostają te same pytania i uczą się tych samych odpowiedzi. A my naprawdę nie wiemy, gdzie nasze dzieci będą pracowały i jak.

Pojawiają się idee, że gdzieś koło 2040 roku może się okazać, że będziesz mógł całą swoją strukturę myślenia wrzucić do sieci i twojej kariery nie zakończy nawet śmierć. Twoja rodzina będzie mogła po twojej śmierci zarabiać na tym, jak myślisz. Ale nie zarobi, jeśli będziesz tylko chodzącą Wikipedią. Bo Wikipedia już jest. Za darmo.

Nie rozumiem.

- Ja też. Chodzi o to, że świat się zmienia w niewyobrażalny sposób, a my ciągle tkwimy w XIX wieku, kiedy wiedza deklaratywna była trudno dostępna i elitarna. Dziś wiedza leży w wyszukiwarce, a kluczem do sukcesu jest zadawanie innych pytań, niż wszyscy zadają.

Miło się tego słucha. A jak to się ma do ludzi pracujących w biurowcach na Służewcu? Oni nie szukają pytań ani odpowiedzi, tylko muszą przeanalizować ileś wniosków kredytowych albo sprzedać ileś produktów wytworzonych w fabryce pod Warszawą.

- Po pierwsze, nie wszyscy się muszą rozwijać. Część osób po prostu może zrobić swoją pracę, wrócić do domu, napić się piwa i mieć wszystko w nosie. I co w tym złego? Nigdy nie było tak, że się wszyscy samorealizowali, i nie zgadzam się na taki przymus społeczny.

Po drugie, każdy, kto coś w życiu osiągnął, przeszedł przez etap, kiedy robił rzeczy bardzo proste i nużące. Ale kiedy ten gwóźdź w tyłku zaczął mu za bardzo doskwierać, to on zaczyna coś wymyślać, idzie do menedżera, żeby np. zmienić jakieś makra w Excelu. Menedżer mówi, żeby spadał, więc on spada - i zaczyna szukać ciekawszej pracy.

Jeśli analizuję wnioski kredytowe, a kręci mnie szukanie nowych rozwiązań, to w optymalizacji procesów analizy danych też widzę piękno. Jak matematycy w eleganckich dowodach twierdzeń. Ile byśmy więc od pracodawcy nie dostali w prezencie, jeśli nie jesteśmy ciekawi tego, co robimy i co jest za zakrętem w naszej branży, szanse mamy raczej marne. Mistrzowie są jak dzieci. Pracują z ciekawości. Nie chodzi o to, żeby gdzieś dojechać, ale sama droga jest celem. A sukces jest efektem ubocznym tego, kim się stajemy. Natomiast jeśli ktoś się czuje zmęczony, to nikt mu nie każe. Każdy powinien mieć szansę przyjść do pracy po to, żeby popracować na ocenę dostateczną i iść sobie spokojnie do domu, gdzie poświęca czas temu, co budzi jego ciekawość. Piłce nożnej, rodzinie, książkom, modelarstwu. Znam wielu ludzi, którzy po prostu pracują, żeby stać ich było na farby i sztalugi. Czemu niby mają być gorsi? Też są super.

Dziś bardziej niż dawniej liczą się relacje między ludźmi. Także w pracy. Piszesz, że ludzie znajdują pracę w 70 proc. dzięki wiedzy merytorycznej, a w 30 proc. dzięki łatwości kontaktu. A tracą - w 30 proc. przez braki w wiedzy, a w 70 proc. przez problemy w relacjach.

- Stanowiska pracy są dziś proste, masz więcej wiedzy niż potrzeba, żeby coś zrobić. To nie wiedza cię ogranicza, tylko ludzie: ustalone terminy, budżety, możliwości zespołu.

A podstawowy błąd w relacjach jest taki, że zakładamy, że ludzie mają się nie mylić. A jak się pomylą, to jest źle, mamy pretensje, przestaje się liczyć cel, tylko napiętnowanie winnego. Myślimy zwykle tak: jak my się pomyliliśmy, to znaczy, że coś nam się nie udało, a jak ktoś się pomyli, to dlatego, że taki właśnie jest - wał, kretyn i ciećwierz.

Instytucję błędu buduje w nas szkoła. Uczy, że najgorszą rzeczą, jaka ci się może w życiu przytrafić, jest błąd. To nieprawda. Jeśli w obcym języku powiesz "Ja zapraszać kawa ciebie dziś", to chociaż zrobiłeś masę błędów, druga strona cię zrozumie. A w szkole za tak niegramatyczne zdanie każą ci się samobiczować. W wypracowaniu zwykle nauczyciel podkreśla na czerwono, co zrobiłeś źle, a nie to, co zrobiłeś dobrze. Tak samo w domu rodzice najczęściej skupiają się na tym, co ci nie poszło.

A tymczasem w życiu człowiek robi te rzeczy, na których się dobrze zna. Jak jesteś średni w tabelkach, a dobry w relacjach z innymi, to wolisz poprosić kogoś, kto robi tabelki, żeby ci pomógł. Zupełnie inna strategia, niż uczą w szkole.

System, który nie pozwala sobie na popełnianie błędów, jest skazany na porażkę. Wiesz, bo reprezentujesz firmę, która dużo eksperymentuje, tu internet, tu książki, tu płyty. Szukanie nowych opcji - to jest ciekawe. Trzeba przewracać się jak najczęściej, podnosić się tak szybko, jak to możliwe, i jechać do przodu. Niektóre firmy szukają menedżerów, którzy nie popełniają błędów. A trzeba szukać menedżerów, którzy potrafią z nich wychodzić.

Jakieś przykłady?

- Duża korporacja z branży reklamowej część zasobów ludzkich i finansowych lokuje w przedsięwzięciach, które prawdopodobnie osiągną sukces, a część w takich, że nie wiadomo. To jest taki wariacki segment, ludzie, którzy tam pracują, nic sobie nie robią z tego, że im się projekty wywalają. Mówią: "Nie udało się, trzeba poprawić to i to", i to robią.

W ramach zajęć poznałem kapitalnego wiceprezesa z branży IT. Jeżeli coś się działo źle, to szedł do prezesa albo kontrahenta z myślą: "Co mogę teraz zrobić w zakresie moich możliwości?". I poprawiał.

A z drugiej strony znam panią prezes z branży farmaceutycznej, która żyje w matrixie. Wymyśla, co zrobi i co się wtedy stanie, ale efekt jej nie odpowiada, więc tego nie zrobi. Potem myśli, co się stanie, jak zrobi inaczej. I tak w kółko. Wykonywała mnóstwo pracy myślowej, z której nic nie wynikało. W realnym świecie nic się nie działo. Żartowałem z niej, że jest jak mózg w słoiku. Przede wszystkim powinna zadziałać i dać sobie szansę, żeby na to zareagować. Twórca linii lotniczych SAS powiedział, że popełnione błędy zawsze można naprawić, ale czas stracony na podejmowanie decyzji jest nie do odzyskania.

Kiedy byłeś małym Wojtkiem i uczyłeś się chodzić, im dłużej płakałeś po porażce, tym dłużej się uczyłeś. Żeby umieć chodzić, trzeba chodzić.

Zaraz, może ta pani uniknęła zmarnowania wielkich środków. Pewien prezes wyłożył kilkaset milionów na inwestycję, która nie przyniosła oczekiwanych zwrotów, i nie jest już prezesem.

- Może. Dobre decyzje wynikają z doświadczenia, a doświadczenie wynika ze złych decyzji. Nie wymyślisz wszystkiego. Ktoś się boi, że się wywali i go zwolnią - taka jest kolej rzeczy. Ale gdzieś znajdzie sobie miejsce i będzie coraz lepszy. Na pewno lepszy od tego, który tylko siedzi i nie podejmuje decyzji. Brak decyzji też jest decyzją. A w biznesie - jak mówiliśmy - liczy się efekt działania, a nie ciężka praca.

Jak człowiek zaczyna realizować pomysły, to okazuje się, że ich efekty są zawsze mniej straszne od tego, co mógłbyś sobie najgorszego wymyślić.

Jest takie ćwiczenie coachingowe, żeby ludzie spróbowali wyobrazić sobie najgorsze konsekwencje. I okazuje się wtedy, że zawsze jest coś do zrobienia. Załóżmy, że zostaniesz bez środków do życia, i wyobraź sobie najgorszą rzecz, jaka może mieć wtedy miejsce.

Nie umiem sobie tego wyobrazić. Bo jak wyobrażam sobie, że wywaliliby mnie z "Gazety", to zaraz zaczynam myśleć, gdzie znajdę pracę.

- I o to chodzi! To efekt ciemnego pokoju: póki się nad tym nie zastanawiasz, wydaje ci się, że za progiem firmy, z której cię zwolnią, jest tylko ciemność. I to jest straszne. Ale kiedy w nią wejdziesz, okazuje się, że jest tam pełno światełek i zawsze możesz coś zrobić.

Jest takie prowokatywne ćwiczenie: pyta się ludzi: co ci się w życiu nie podoba, z czym ci ciężko? A potem się mówi: tak naprawdę ci się to podoba, bo gdyby ci się nie podobało, tobyś to zmienił. Tak jak wiele razy zmieniałeś rzeczy w życiu wcześniej. Co więc fajnego z tego masz, że nie chcesz zmieniać? I się okazuje, że na przykład: odkąd ktoś jęczy, że w pracy ciężko, żona wykonuje za niego wszystkie prace domowe, a on może celować pępkiem w sufit przez trzy czwarte popołudnia. Więc niby jest ciężko, ale nie jest.

Wytykasz ludziom, że są małostkowi, bardziej dbają o swój sukces niż o sukces firmy. A dlaczego miałoby być inaczej? To management powinien tak skonstruować system, żeby naturalna dla większości ludzi potrzeba bezpieczeństwa służyła celom firmy.

- Jako prezes szukasz ludzi, których cele będą zbieżne z celami firmy. A jako pracownik, jeśli chcesz być coraz lepszy, pan prezes będzie mógł kupić piąty dom. Obaj sobie pomagacie. Jeśli twoje cele przestają być zbieżne, to ty się musisz zwolnić albo firma musi cię zwolnić. Ale dla dobrego pracownika w każdej firmie jest miejsce.

Zaraz, przecież jest kryzys, firmy nie przyjmują.

- Nie mam takich doświadczeń, tylko przeciwne. Że nawet jak nie ma wakatu, a człowiek się wykaże, to firma mu miejsce pracy stworzy.

Wyobraźmy sobie, że dziennikarz traci pracę i przychodzi do innego pisma. Redaktor mówi: to niech pan napisze coś na próbę, zobaczymy. Ale żyjemy w Polsce i ten pan najczęściej nic nie pisze, bo "przecież pracy tu nie ma, a tak na próbę, to eeee ". Dla mnie norma jest taka: "Mam pomysł na kącik w państwa magazynie i przyniosłem tu sześć felietonów na próbę". Widzisz różnicę?

Dalej czytaj na stronie źródłowej - kliknij tutaj